Le terme deuil apparait très souvent dans les medias et donc dans notre quotidien.
Le « travail de deuil »,( comme si le deuil était un travail…) ou si vous travaillez dans les ressources humaines il est question de la « résistance au changement », de « courbe du deuil » ou de « l’accompagnement du changement » et dans ce cas le processus de deuil est l’une des première étape du cycle du changement.
Même si je n’affectionne pas le terme « travail de deuil », je dois dire qu’en entreprise, s’adapter à une situation qui a changé, que ce soit avec notre assentiment ou pas, représente vraiment un travail personnel à produire pour surmonter ce changement. Si vous faites partie de l’équipe qui pilote le projet cela prend une forme différente bien sur mais votre tache sera riche, passionnante… et complexe.
Nous intervenons souvent pour aider les équipes (R.H. ou celles directement impliquées) ou les individus dans leurs démarche d’acceptation du changement et la partie du deuil représente souvent l’étape mal comprise et mal gérée par les directions.
Voici présentée de façon résumée comment se déroule la courbe du deuil en entreprise vécue par une équipe ou une organisation.
Les étapes du deuil dans l’entreprise dans l’accompagnement du changement (courbe du deuil).
Nous devons la modélisation de ce processus à la psychiatre Elisabeth Kubbler-Ross qui travaillait avec des malades en fin de vie.
Si vous ou votre équipe n’avez pas participé à la construction du nouveau projet d’organisation qui vous est annoncé par exemple, voici les différents stades que vous allez traverser* :
Tout d’abord à l’annonce du changement (prenons une réorganisation de votre service par exemple), vous allez ressentir une réaction presque instinctive de Sidération puis très rapidement de Déni « ce n’est pas possible », il s’agit pour vous de la prise de conscience de la situation et de la compréhension progressive de la nouvelle situation. S’ensuit une réaction de Colère, de révolte « c’est idiot », « pas pour moi », « je refuse ». Comme Coachs nous prenons le temps d’écouter, d’accueillir cette colère, cette peur, cette incompréhension. Ensuite le travail sur la recherche de sens (pour l’individu et l’équipe) permettra de traverser plus rapidement cette période.
La deuxième grande étape consiste en une tentative de Marchandage « on peut s’arranger », « pas tout de suite », « je ferai ce que vous voulez pour ne pas changer »…
S’ensuit un phase de Dépression, de tristesse, d’abattement « à quoi bon », « tout est perdu », « on y arrivera pas » ; on parle parfois de la « vallée des larmes ». A ce stade, les équipes ou les individus ne le savent pas encore mais la suite sera plus souriante… En tant que coachs accompagnant, cette phase est extrêmement importante et productrice de solutions.
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Suit la phase d’acceptation : « puisque je ne peux rien y faire », « en fait c’est peut être une opportunité » ? Les participants vont expérimenter la nouvelle situation et se découvrir des compétences. Le coaching vise à atteindre cette étape plus vite et avec plus de résultats auprès des personnes et des équipes pour susciter une énergie positive et aider à la dynamique de réussite qui développera la motivation au travail dans ce nouveau contexte (recherche de sens, projection dans l’avenir, etc).
Pour finir il reste un concept intéressant évoqué parfois: le cadeau dans le placard ! (généralement appelé le cadeau caché)
C’est la capacité de l’être humain et des équipes d’accueillir la nouvelle situation dans une véritable acceptation qui leur permettra de vivre et découvrir les points positif de la nouvelle organisation. Ce « cadeau » est un apport personnel qui n’a pas forcément de rapport direct avec la situation mais qui offre un gain réel à la personne ou l’équipe. Ce cadeau intervient donc plus tard et principalement chez ceux qui ont trouvé la manière d’accueillir, de voir ces cadeaux cachés…
*Il faut noter que la durée passée dans les différents stades varie selon les individus et l’accompagnement qui aura été mis en place.
Aller plus loin
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Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation
Ce schéma classique (très utilisé chez France Telecom) peut effectivement formaliser nos réactions face à un changement d’organisation. Néanmoins, l’obsession de l’optimisation des coûts et de la maîtrise de ce que font les salariés conduit parfois à des réorganisations complètement technocratiques et qui conduisent non seulement à de l’inefficacité mais également à stresser les salariés qui se sentent désinvestis de leur tâches par un morcellement ou une organisation matricielle anarchique. En fait, et c’est bien le risque qu’on voit poindre avec ce genre de description, on instrumentalise les êtres humains pour en oublier la richesse créative et l’esprit d’initiative. Envisager de prime abord qu’un changement provoquera autant de phases et de désagréments signifie que ce changement n’a pas été négocié et travaillé avec les salariés, ce qui est à mon sens une erreur.
Merci Marc de votre partage. l’expression de votre ressenti me fait mesurer encore une fois combien, effectivement, les decision de « changement » sont sujettes à interpretations ! Notre métier de coach en entreprise ne consiste pas à juger du bien fondé ou pas d’une réorganisation, cela est le domaine des consultants et des équipes internes.
Par contre, notre conviction en tant que communicants et coach, c’est que nous pouvont très utilement 1/ préparer les dirigeants à prendre les decisions le plus utiles pour l’entreprise à un moment T 2/ faire que les salariés soient impliqués et écoutés dans la recherche et la mise en place des nouvelles organisations(changements) 3/ accompagnés dans leurs nouveaux défis souvent non désirés !
Notre article a pour objectif, de simplement reprendre ce que les sciences humaines, à ce jour, considèrent comme les étapes incontournables lors d’un processus de changementet également de donner une lecture « positive » de cette étape. De donner une approche plus optimiste car orientée solution et résultats positifs pour les salariés et pour l’entreprise.