De nombreuses études font état d’une démotivation et d’un désengagement croissants des employés, ce qui a un impact négatif sur la rentabilité et les performances de l’entreprise. Pour résoudre cette problématique, Virgin Group, une multinationale anglaise, décide de concentrer toute son attention sur le bien-être de ses employés, qui souhaitent avoir de la reconnaissance et bénéficier de plus d’autonomie.
Virgin a choisi de miser sur ses collaborateurs
Virgin Group est une société qui se distingue de la majorité des organisations de la même dimension, et ce par plusieurs aspects. En effet, tandis que la tendance générale vise à chercher les «structures toujours plus grandes», Richard Branson, fondateur de Virgin Group, privilégie les sociétés de petite tailles (trente salariés en moyenne) caractérisées par une hiérarchie légère permettant une certaine proximité entre supérieurs et employés tout en assurant à Richard Branson la conservation de son emprise et l’affirmation de son autorité sur ces entreprises.
De plus, alors que la plupart des entreprises s’agrandissent à coup de fusions et d’OPA (croissance externe), Virgin fait le choix de la croissance interne, créant ses différentes entreprises « pièce à pièce ».
Mais cela suppose également une forte base de financement. Branson se différencie des autres sociétés par sa méfiance envers la bourse, car, avoir de nombreux actionnaires réduirait ses capacités de contrôle du groupe. Ainsi, l’autofinancement est favorisé, même si celui-ci n’est pas sans risque. En effet, un des dangers de ce type de financement est d’avoir des fonds disponibles relativement peu importants, obligeant Virgin à revendre certaines activités pour pouvoir financer un démarrage dans de nouveaux secteurs, comme ce fut le cas en 1992 pour « Virgin Atlantics » et « Virgin Cinemas » et en 2002 pour « Virgin Stores ».
Pour réussir, il faut y croire vraiment
La solution promue par Richard Branson est simple : « Les employés viennent en premier, pas les clients. Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients. » Ces mots montrent bien le rôle fondamental que joue la culture d’entreprise.
Pour la définir et la mettre en place, il est crucial que les dirigeants y croient et s’en donnent les moyens sur une durée suffisante (au moins une année) pour effectuer un changement pérenne et vertueux, car en cas d’échec, la démotivation des employés, déçus par cette désillusion, sera encore plus grande!
Une autre difficulté peut apparaître si les responsables ont été mal préparés ou insuffisamment formés à cette nouvelle méthode. En effet, il est important que les responsables intègrent complètement les principes de ce coaching ainsi que les 12 leviers de la motivation au travail, pour que ces profonds changements en matière de comportements et de méthodes puissent avoir lieu (y compris auprès du middle management). S’il en va autrement, la démarche sera alors un échec, car les salariés, après une attente positive et enthousiaste, n’en verront finalement aucun résultat dans leur quotidien, engendrant à nouveau le désengagement.
Enfin, la mise en place de cette démarche en entreprise constitue également un changement dans le système d’organisation et les habitudes. Même si ces modifications sont là pour améliorer le quotidien des salariés, une réaction «classique » de résistance au changement peut apparaître, si l’on ne dirige pas avec attention ce projet en respectant les étapes d’un changement réussi.
C’est possible de réussir, et c’est motivant
Sur base de ces informations, nous pouvons donc conclure qu’il est très réaliste pour une entreprise de viser une telle réussite, tant au niveau managérial que dans tous les autres aspects de son organisation, car ce sont les hommes (dirigeants et responsables) qui vont être le moteur du changement, grâce à leurs convictions et leur courage à épouser ce nouveau paradigme. Ces efforts seront d’ailleurs très vite récompensés par des résultats mesurables dans l’organisation : réduction de l’absentéisme et de la nécessité de renouveler le personnel, amélioration des performances et du bien-être au travail…
cet article a été publié initialement ici sur linkedin
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Thierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Entreprises | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation
