Etre un bon manager opérationnel

Aujourd’hui pour la première fois nous accueillons dans nos colonnes un témoignage extérieur « terrain ». Philippe Leclercq est un manager opérationnel que j’ai eu l’occasion de rencontrer. Notre échange de qualité, m’a donné envie de lui laisser la parole ici pour un témoignage « vécu en première ligne » de manager opérationnel. Comment selon lui être un bon manager opérationnel ?

Philippe Leclercq : 

En tant que manager opérationnel dans le domaine de l’assurance, je tire un certain nombre d’enseignements en termes de pratiques propices à un bon équilibre entre performance et qualité de vie au travail, à leur articulation vertueuse. Dans l’intérêt de l’entreprise et de l’individu. Comment selon moi être un bon manager opérationnel.

J’ai été manager d’équipe à deux reprises puis manager d’un site autonome (manager de managers).

J’ai été jeune responsable (28 ans) d’une équipe de quadras et de quinquas. Puis manager quadra de jeunes collaborateurs issus de la diversité et de la fameuse génération Y.

Peu importe la physionomie sociologique des équipes pilotées, je pense que certains principes communs peuvent aboutir à un management efficace autant qu’humain,porteur de progrès et d’harmonie sur la durée (développement des compétences, mobilité interne, promotions, fidélisation, prises d’initiative, innovations).

Le manager intermédiaire, souvent positionné entre « le marteau et l’enclume », peut avoir la tentation de céder à la peur et au conformisme, de rester dans les rails, de multiplier les indicateurs de suivi et de contrôle. Il est vrai que le « système » (pour ne pas dire le « top management ») l’y invite souvent. Mais il peut aussi mettre en œuvre le plan d’actions, poursuivre des objectifs quantitatifs et qualitatifs exigeants tout en « oxygénant » le quotidien de ses équipes.

  Être un bon manager c’est : Donner du sens, expliquer, jouer, rire, vivre ensemble. Distinguer l’essentiel de l’accessoire, l’urgent de l’important. Concilier performance et qualité de vie au travail. Parvenir à faire exister le mot magique « Nous ». En procédant selon 5 axes :

• – Suivre l’activité
• – Donner du sens
• – Pratiquer le management « déambulatoire »
• – Générer des événements de convivialité
• – Sortir du cadre

1.  Etre un bon manager : Suivi d’activité

– Premier point évident et souvent négligé : tenir des réunions de service avec ordre du jour et compte-rendu, systématiquement. Mensuelle a minima et non cantonnée au périmètre du service. Les collaborateurs ont besoin de savoir ce qui se passe chez eux et ailleurs.

– Distinguer le QUOI (les chiffres, les résultats) du COMMENT : 4 à 5 indicateurs clés suffisent, à l’échelle du service comme à celle de l’individu, pour qualifier la performance. Trop de chiffres diluent la perception du sens et aboutissent à un sentiment de flicage. Compléter le feed-back chiffré par des mots ! Circonstancier, expliquer, parler de la tenue du poste, de la vie du service.

Exemple de QUOI : les délais, les stocks, l’accessibilité téléphonique.

Exemple de COMMENT : les initiatives réalisées, une formation suivie ou à venir, les réclamations traitées, les bons usages d’accueil client, le discours… 

– Mettre en place un suivi individualisé : ne pas se contenter de l’envoi d’un tableau chiffré ou d’un entretien expéditif. Selon moi un suivi individualisé formel mensuel est un minimum. Avec un entretien équilibré entre les éléments liés à la performance (sur les réussites et les difficultés) et la tenue du poste (ambiance dans l’équipe, perceptions du collaborateur, échanges libres).

2. Etre un bon manager : Donner du sens

– Premier point essentiel : avoir une équipe managériale soudée, cohérente, exemplaire et solidaire. Une ligne hiérarchique adepte du NOUS, en quête de la résolution du problème (le QUOI) et non en quête de coupables (le QUI). Les équipes perçoivent la moindre faille dans l’édifice managérial, en amplifient et diffusent les défauts, vrais ou fantasmés. Il convient dès lors, au moins à l’échelon local, que le management partage un même corpus méthodologique et comportemental.

– Ne pas confondre l’objectif du manager et celui du collaborateur : je me souviens de ce jeune responsable d’équipe survolté au moindre appel non réceptionné par l’une de ses gestionnaires. Il avait bondi, furieux, sur le plateau en apostrophant la jeune femme : « Non mais tu te rends compte! Que va dire la Direction si on a moins de 95% d’accessibilité ce mois-ci ? ». Il reportait sur elle sa propre angoisse alors qu’il aurait fallu la sensibiliser sur ce point d’une toute autre façon.

– Donner des informations qualitatives aux équipes. Sur le service, sur l’entreprise, sur un sujet d’actualité. Le manager qui participe à de nombreuses réunions doit relayer les informations clés aux équipes.

– Expliciter le « Qui fait quoi où ? » : Les nouveaux arrivants comme les collaborateurs plus anciens doivent comprendre l’environnement dans lequel ils évoluent. Il ne s’agit pas de décrypter l’organigramme mais de présenter de façon synthétique et ludique (ex : sous forme de quiz) le « qui fait quoi » (exemple : Quiz). Trop souvent, dans l’esprit des collaborateurs, « au bout du couloir, il n’y a plus rien ». Il ne faut pas se contenter de se laisser guider par les outils informatiques (workflows). Seule une appréhension « humaine » de l’organisation interne peut garantir la bonne relation client-fournisseur interne, dans l’intérêt du client final. Le gestionnaire d’un contrat d’assurance doit savoir quel sites traitent le recouvrement et quels sites gèrent les sinistres. En allant jusqu’à connaître nominativement certains interlocuteurs.

– Parler de la stratégie : 3 à 4 fois par an, en fonction des événements clés de l’année, le manager de site doit relayer la stratégie de l’entreprise aux équipes. En ne lisant pas ligne à ligne son support, en suscitant l’intérêt de son auditoire, en illustrant ses chiffres. Je pense par exemple à la présentation des comptes annuels.

Un dérapage de la charge sinistres? => parler de l’actualité (ex : intempéries), évoquer un ou deux corporels graves…

Une baisse de chiffre d’affaires? => évoquer l’effet d’un changement réglementaire, une baisse des commandes publiques en phase de préparation d’élections, etc…

3. Être un bon manager : Management déambulatoire

 J’ai entendu parler de ce qualificatif il y a une quinzaine d’années. Il m’est resté comme un impératif catégorique à appliquer au quotidien.

– Dire bonjour à tout le monde chaque matin, créer du liant : En charge d’un site de plus de 80 personnes, j’ai toujours procédé ainsi. La demi-heure consommée par ce petit périple matinal n’est pas perdue. Le manager de site, souvent happé par les réunions, doit être perçu comme une réalité incarnée, pas un souverain détaché du « terrain » que l’on croise par hasard, de temps en temps. Les échanges informels créent du liant. Liant dont on ne mesure pas forcément l’impact vertueux immédiatement mais qui, en certaines circonstances, permettent de pouvoir compter sur un formidable réseau d’alliés le moment venu.

– Etre avec les équipes, s’immerger : Plusieurs fois par an il est également important pour le « N+2 » de passer du temps auprès de quelques collaborateurs, directement à côté d’eux, sur leur poste de travail. Pour sentir l’ambiance, voir la réalité des processus au téléphone et sur écran et non seulement par logigramme interposé. Le manager d’équipe doit évidemment le faire au quotidien.

 4. Événements de convivialité :

Ma vision : ne pas mégoter. Pour être un bon manager, il ne faut pas multiplier ces moments mais lorsque le manager en organise, ils doivent être généreux. C’est ainsi que j’ai toujours procédé. Généreux en durée (deux à trois heures, sur la pause déjeuner ou en fin de journée, pendant lesquelles le service cesse toute activité) et en moyens (budget, qualité des mets et boissons, agencement de l’espace dédié). Galette des rois, pot de départ (mutation, retraite), réussite d’un projet.

L’événement de convivialité est fédérateur et cathartique et reste dans les mémoires comme un moment de vie important. Il donne une âme à la vie routinière des services, il créer une identité collective, une histoire, un sentiment d’appartenance.

Le manager doit en être convaincu et prendre plaisir à le vivre, en symbiose avec ses équipes. Sans sincérité, ce n’est que de l’argent et du temps gaspillés.

5. Sortir du cadre :

 Certaines fonctions sont industrialisées au point où une forme d’usure constitutive s’exprime sous 2 à 3 ans. Tout le monde ne pouvant évoluer ou se contenter de répéter en permanence les mêmes tâches, il faut trouver des leviers pour faire perdurer l’envie et le  plaisir.

 D’expérience, je préconise d’oxygéner les équipes (et les managers) en confiant ce que j’appelle des « missions périphériques ». Aux volontaires en priorité, évidemment. Et en tenant compte de l’impact de ces contributions sur leur plan de charge. 5% à 10% d’impact me semble une bonne limite à ne pas dépasser (10 à 20 jours ouvrés).

Exemples :

• – Tutorat « outil » (un « junior ») : être le relais auprès de ses collègues dans leur appropriation des fonctionnalités propres à leur métier.
• – Tutorat « métier » (un « senior ») : être le relais en termes de connaissances techniques, juridiques, pratiques.
• – Participation à des groupes de travail liés à la démarche Qualité : jeux de rôle sur le discours téléphonique, traitement des réclamations, quiz, création d’affiches, propositions innovantes pour améliorer la synergie entre les services…
• – Mission de correspondant téléphonique : former les nouveaux entrants aux fonctionnalités du téléphone et aux bons usages (accueil, discours, traitement des objections, détection d’opportunités de vente).
• – Mission de correspondant informatique : former les nouveaux arrivants à l’utilisation de leurs postes de travail, faire remonter aux services informatiques des incidents, des anomalies…
• – Mission de correspondant Communication : relayer des brèves sur la vie du service en vue de leur publication dans le journal interne…

Pour être un bon manager, il est également pertinent de favoriser les échanges inter-services, de faire venir d’autres managers pour qu’ils présentent leurs services, de faire réaliser des immersions en clientèle ou dans d’autres sites par des collaborateurs qui ensuite relaieront leur témoignage en réunion de service (notion de compte rendu d’étonnement).

CONCLUSION :

 Ce qui me semble important pour être un bon manager opérationnel: C’est en pratiquant un management autour de ces cinq axes que l’on contribue, dans la mesure du possible, à concilier l’exigence de performance avec celle de la qualité des relations sociales. Cela permet d’assaisonner le quotidien parfois fade et répétitif de couleurs et de saveurs. Pour qu’entreprise et collaborateurs soient tous deux gagnants.

Contacter Philippe Leclercq

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