Gérer la résistance au changement en entreprise, quel management est efficace ? 2/2

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Résistance au changement
Citation : "ce que j'aime avec les anglo-saxons, c'est qu'ils ne disent pas 
prendre un risque mais take a chance"…

Comme abordé dans l’article précédent, lors de nos interventions auprès d’entreprises qui éprouvent des difficultés à réussir un changement pourtant essentiel pour l’avenir et la performance de leur organisation, nous agissons sur les 3 points essentiels :

1/ La communication ; 2/ la conviction partagée par la direction et les managements que TOUS les salariés détiennent une partie de la solution de la réussite du changement ; 3/ une véritable confiance et un partage de l’information facilitent l’adhésion aux changements.

Gestion de la résistance au changement en entreprise: aller plus loin pour la réussite durable du changement

Dans cette deuxième partie d’article sur la résistance au changement en entreprise, nous aimerions aborder une situation que l’on retrouve de plus en plus souvent. Comment conduire un changement alors que celui-ci n’est pas le premier et que les projets ont tendance à se suivre assez rapidement ?

Tout d’abord, les fondamentaux abordés dans l’article 1/2 restent valables et nous vous conseillons de les appliquer. Cependant il faut aller un peu plus loin et agir de façon plus pointue sur quelques points.

Nos efforts d’accompagnant à la réussite du changement portent dans ces cas sur 3 points précis mais avec une relative liberté dans l’approche concrète…

1. Communiquer « comme d’habitude » et autrement en plus !
2. Mobiliser sur des choses concrètes et « terrain », les opportunités
3. Se concentrer sur comment ancrer ces transformations sur la durée

1/ La communication doit s’articuler sur deux axes :

A/ la communication institutionnelle et « descendante » comme abordée dans la première partie de l’article, expliquer encore et encore et avec pédagogie les raisons du changement et des changements parfois répétés pour s’adapter au marché et l’anticiper.

B/ Mais une autre partie de la communication est essentielle pour aller plus loin dans la réussite de la gestion du changement, c’est ce que nous appelons la communication transverse ou « terrain ». Il s’agit d’adapter vos actions de communication au terrain et faire en sorte que celle-ci soit réalisée et portée par les équipes directement impactées par le changement.

Décentraliser cette communication est simple et peu onéreux car en mobilisant la base des collaborateurs et en lui laissant (accompagnés) la liberté d’innover ou d’être créative, vous l’impliquez fortement et développez une communication terrain très crédible et très efficace. Un concours avec récompenses pour les projets adoptés par exemple garantit un coté authentique et crédible, une communication de la base destinée au terrain.

2/ Mobiliser sur des choses concrètes et « terrain » pour une meilleure adhésion au changement.

Mobiliser consiste en l’espèce à impliquer un nombre important de volontaires (environ 10% de la cible) représentatif de la cible concernée et sur un projet explicite. Il est important que le projet soit présenté comme une opportunité ! Formulé de façon courte, en termes clairs et simples et favorisant une vision positive et motivante. Ce point permet d’impliquer concrètement bien au-delà du groupe projet et de motiver un nombre important d’alliés fort utiles pour convaincre les salariés. Ces volontaires seront régulièrement informés des étapes du projet et des vicissitudes éventuelles afin qu’ils en soient les vecteurs et les promoteurs en interne.

Ces relais ont donc pour mission d’être les relais de proximité et complètent la communication venant de la direction qui est souvent moins écoutée ou avec plus de méfiance…

Les moyens disponibles pour une communication de proximité dans la gestion du changement : exemple de workshop.

Pour mobiliser ce réseau de volontaires, il convient de les impliquer très tôt. Voici un exemple de séminaire portant sur la résistance au changement en entreprise destiné aux volontaires :

Regroupez les 10% de volontaires représentatifs pour un workshop d’une journée animée par des coachs en entreprise certifiés. Cela garantit un déroulement différent d’avec des consultants ou des formateurs et améliore l’appropriation du projet par la base.

Nous travaillerons avec vous et en amont, sur la formulation de l’opportunité (s) que représente(nt) ce changement (on se focalise donc sur les résultats positifs du projet). L’expression de cette opportunité présentera une vision réaliste et motivante pour les salariés concernés (ce travail en amont du workshop impliquera des salariés impactés).

Ensuite la matinée de réflexions créatives portera sur le contenu des opportunités et permettra une prise de conscience motivante pour les salariés qui découvriront en partie les avantages de ce changement plutôt que de se concentrer sur le « négatif »…

La suite de la journée consistera à travailler en sous-groupes hétérogènes pour « mettre en mots » ces opportunités avec le langage et la crédibilité de pairs.

3/ Se concentrer sur comment ancrer ces transformations sur la durée

Cette étape est très importante et s’étale sur plusieurs mois. Vous alternerez formations et opérations « terrains » de « passage à l’action » toujours suivies par un débriefing afin de vérifier l’acquis et d’éventuels décalages entre le projet et sa réalisation. Enfin, il faudra prévoir une évaluation des résultats plusieurs mois après afin de relever et tenir compte d’éventuels travers de mise en action qui souvent expliquent les raisons d’un échec.

Bien sur ce processus est complexe et il est plus raisonnable et efficace de le dérouler avec une agence spécialisée dans ce type d’accompagnement… Nous sommes donc à votre écoute pour aller plus loin dans votre réflexion.

Si vous souhaitez échanger sur cet article ou si vous avez une question, nous vous proposons un échange sans engagement de votre part par courriel ou par téléphone, cliquez : ICI

Thierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.