Manager la génération Y et Management intergénérationnel

En France, la génération Y représente environ 13 millions de personnes, soit près de 21 % de la population. Née entre 1970 et 1995, elle succède à la génération X qui elle-même suit la génération des « baby-boomers ». Ces trois groupes interagissent donc actuellement dans le monde de l’entreprise. Un manager, souvent baby boomer ou X, doit être capable d’orchestrer le « bien vivre ensemble » intergénérationnel en comprenant les spécificités de chaque génération… Pour illustrer le sujet du management intergénérationnel et comment manager la génération Y (cible des diplômés bac +3/5 dans cet article), nous vous proposons dans ce premier article notre synthèse de l’interview de Bob Moritz, associé et DG de PwC (Price Waterhouse Cooper).

Bob Moritz constate des différences générationnelles bien sur, mais de façon pragmatique, il analyse comment son entreprise, qui traditionnellement emploie de nombreux jeunes diplômés, a évoluée pour les attirer et les fidéliser avec succès. Le management intergénérationnel de la génération Y est une nécessité pour PwC et si les générations X et baby boomer (les deux générations précédant la Y) avaient une approche du travail plutôt basé sur la quantité que sur la qualité, les attentes d’une majorité des Y à une autre vision. De la même manière, B. Moritz considère que sa génération (les baby boomers) acceptait une carrière longue en années dans l’entreprise et en temps passé chez les clients… pour atteindre le titre envié d’Associé au cabinet. Cet objectif suffisait à développer un dévouement intense. Cela n’est plus suffisant chez les Y.

Manager la génération Y : leurs spécificités 

Comment susciter chez les Y un dévouement envers l’entreprise? B. Moritz cite un verbatim issue d’une enquête interne : « les gens de ma génération veulent des carrières ultra rapides. On veut tout maintenant » ; « je crois que les générations plus âgées pensent que l’on peut passer sa vie dans une même entreprise, mais ce n’est pas comme cela que les jeunes voient les choses. Tu peux changer tous les 2 ou 3 ans si le travail ne te convient pas, ça n’a pas d’importance ».

Les générations Y sont moins attirées par la rémunération comme critère absolu. Ils attendent flexibilité, formation, mobilité interne et géographique et aussi plus de considérations comme par exemple des feedbacks réguliers et des gratifications régulières de formes variées.

Un autre point important pour manager la génération  Y est que l’entreprise leur offre la possibilité d’avoir une vraie vie personnelle (work-life balance). Point d’email le soir ou le week-end, ni de réunion à 20h… ne pas entendre cette attente augmente très sensiblement le turn-over de ces jeunes recrues à potentiel.

PwC a tenue compte de ces attentes en transformant leur approche des RH pour mieux correspondre aux  attentes de la génération Y comme par exemple en accordant plus d’importance aux carrières moins traditionnelles, autre demande fréquente.

Manager la génération Y en répondant à leurs attentes principales

Dans cette démarche de management intergénérationnel, manager la génération Y implique de répondre à leurs besoins principaux. L’enquête interne sur l’implication à permis d’identifier les leviers sur lesquels agir. Ainsi il convient de faire attention à ce que les valeurs des Y transparaissent dans le fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs PwC a mis en place des programmes qui impliquent tous les salariés pour qu’ils puissent s’exprimer et participer activement. Par exemple « nous leur avons demandé d’émettre des suggestions sur la façon d’investir dans notre capital humain et sur ce que devrait être notre prochaine idée à 100 millions de dollars »… Et bien 70% du personnel à pris part au processus de réflexion ! « Dans le domaine de la carrière, nous fournissons maintenant plus de détails sur ce qu’ils peuvent espérer concrètement ».

Il ressort également que pour manager la génération Y il faut faire évoluer les modèles de gestion des RH. Ainsi PwC propose à tous ces collaborateurs la possibilité de prendre des congés de plusieurs semaines pour des projets personnels tout en restant en contact avec l’entreprise.

Un autre point pour mieux manager les générations Y consiste à plus tenir compte de leurs besoins d’être soutenus et appréciés au delà des récompenses financières… il s’agit de compléments sous formes de gratifications contribuant à leur épanouissement personnel et professionnel.

Sur le sujet des valeurs, le partage de celles-ci avec l’entreprise se révèle particulièrement important. La génération Y réagit plus rapidement et de manière négative si elle perçoit une incohérence entre les paroles et les actions de l’entreprise. Les médias sociaux amplifient largement cet effet.

Management intergénérationnel et génération Y : comment aider les managers ?

PwC a bien compris qu’il fallait aider les managers à intégrer concrètement ce qu’ils devaient changer dans leurs manières de manager. Ainsi pour aider ces managers baby boomers, ils ont été encouragés à changer leurs visions du mode de travail et par exemple accepter qu’un collaborateur puisses avoir besoin de se détendre en faisant un tour à l’extérieur ou en faisant du yoga dans l’après midi ! Les managers ont été accompagnés afin d’abandonner le mythe selon lequel les Y serait égocentriques, paresseux, d’une loyauté vacillante. La direction considérant ce mythe infondé et les jeunes tout autant dévoués à l’entreprise, mais ayant une approche différente du stress par exemple.

A titre d’exemple, un nouveau manager se voit demander comment ses coéquipiers pourront aménager leur emploi du temps ou le travail à distance… Dans ces situations de changement de modèles, le manager peut efficacement bénéficier d’un coaching spécifique.

Si vous souhaitez approfondir le sujet du management de la génération Y dans le cadre du management intergénérationnel, vous pouvez lire cet autre article en cliquant ici

synthèse inspirée de HBR

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